Pages

Just In Time Manufacturing


DELL COMPUTER

JUST IN TIME MANUFACTURING

Author: Herison Surbakti
Dell’s Supply Chain
Dell’s supply chain works as follows. After a customer places an order, either by phone or through the Internet on www.dell.com, Dell processes the order through financial evaluation (credit checking) and configuration evaluations (checking the feasibility of a specific technical configuration), which takes two to three days, after which it sends the order to one of its manufacturing plants in Austin, Texas. These plants can build, test, and package the product in about eight hours. The general rule for production is first in, first out, and Dell typically plans to ship all orders no later than five days after receipt. There are, however, some exceptions. For example, Dell may manipulate the schedule when there is a need to replace defective units or when facing large customers with specific service-level agreements (who have nonstandard quoted manufacturing lead times) for their orders.
In most cases, Dell has significantly less time to respond to customers than it takes to transport components from its suppliers to its assembly plants. Many of the suppliers are located in Southeast Asia and their transportation times to Austin range from seven days for air shipments to upwards of 30 days by water and ground. To compensate for long lead times and buffer against demand variability, Dell requires its suppliers to keep inventory on hand in the Austin revolvers (for “revolving” inventory).
Revolvers or supplier logistics centers (SLCs) are small warehouses located within a few miles of Dell’s assembly plants. Each of the revolvers is shared by several suppliers who pay rents for using their revolver. Dell does not own the inventory in its revolvers; this inventory is owned by suppliers and charged to Dell indirectly through component pricing.
The cost of maintaining inventory in the supply chain is, however, eventually included in the final prices of the computers. Therefore, any reduction in inventory benefits Dell’s customers directly by reducing product prices. Low inventories also lead to higher product quality, because Dell detects any quality problems more quickly than it would with high inventories. Dell wishes to stay ahead of competitors who adopt a direct-sales approach, and it must be able to reduce supplier inventory to gain significant leverage.




SEJARAH DELL COMPUTER
Industri PC (personal computer) masih merupakan industri pemula pada tahun 1983 ketika seorang mahasiswa kedokteran bernama Michael Dell mulai membeli sisa-sisa persediaan PC buatan IBM yang sudah kuno dan tinggal guna dari pengecer setempat, merubahnya dengan cara meningkatkan kapasitasnya, kemudian menjualnya dengan harga murah pada pembeli yang berminat. Kegiatan ini dilakukan di bengkel kecilnya di asrama mahasiswa. Dell kemudian meninggalkan kuliahnya untuk berkonsentrasi pada usaha barunya tersebut yang mulai berkembang maju. Dua tahun kemudian, yaitu pada tahun 1985, perusahaannya yang ia namakan Dell Computers telah beralih dari sekedar meningkatkan PC tua merk IBM menjadi perusahaan yang membuat komputer sendiri. Namun berlainan dengan kebanyakan perusahaan pembuat komputer lainnya pada waktu itu, Dell mengembangkan pendekatan yang berbeda. Komputer yang dibuatnya sebetulnya secara tehnis bukan sesuatu yang luar  biasa, namun caranya dijual kepada pelanggan, yaitu secara langsung, itulah yang berbeda. Hal inilah yang memberikan keunggulan unik kepada Dell  atas perusahaan pembuat komputer lain yang sudah mapan yang memfokuskan diri pada produknya.
Sekarang Dell Computer Corporation merupakan perusahaan komputer terbesar di dunia yang melakukan penjualan produknya secara langsung. Penawarannya pada pelanggan meliputi seluruh jenis sistem komputer, termasuk sistem desktop computer, notebook computer, workstation, network servers and storage products, termasuk juga sejumlah peripheral hardware, software dan jasa-jasa lainnya yang terkait. Model penjualan perusahaan ini ialah melakukan hubungan langsung dengan pelanggan perusahaan, pelanggan institusi maupun pelanggan yang membeli melalui telpon dan internet. Dell menjual produk dan servicenya kepada perusahaan besar, kantor pemerintah, institusi kesehatan dan pendidikan, perusahaan kecil dan medium dan kepada perseorangan.
Pada tahun 1999/2000, pendapatannya naik sebesar 31% menjadi $ 7,28 miliar. Keuntungan netonya naik sebesar 21% menjadi $ 525 juta. Michael Dell, kini baru berumur 35 tahun masih menjadi CEO dan Chairman dari perusahaan ini.

STRATEGI DELL COMPUTER
Sementara itu, kembali pada tahun 1983, para perusahaan pembuat komputer saling bersaing untuk membuat komputer yang makin mengesankan dan makin canggih secara teknologi, sedikit sekali perhatian diberikan kepada supply chain management (SCM). Komputer yang dibuat dirancang untuk penggunaan masa depan dan dijual melalui distributor, pengecer dan saluran distribusi lain. Umumnya diperlukan waktu sekitar 2 bulan di simpan di gudang-gudang para penyalur tersebut sebelum dibeli oleh pelanggan. Sementara itu Dell memfokuskan diri pada penjualan langsung kepada pelanggan atau pengguna akhir, untuk menghindari bahaya ganda yang mengancam pada waktu itu seperti akan dijelaskan sebagai berikut ini. Pertama, sekitar 80% dari biaya pembuatan komputer ialah biaya komponennya, sedangkan biaya komponen ini karena maraknya industri komputer, makin lama makin turun sebesar rata-rata 30% dalam setiap tahun. Makin lama komponen ini menunggu untuk dipasang dan dijual, nilainya makin turun. Bahaya kedua ialah bahwa karena perkembangan teknologi pembuatan komputer yang berkembang sangat pesat dan cepat, membuat jutaan dollar PC cepat menjadi tinggal guna (obsolete) dalam waktu singkat. Keadaan ini memaksa perusahaan untuk menjual PC tersebut dengan harga murah atau mengirimkannya ke negara berkembang untuk dijual dengan harga yang murah pula.
Dengan menjual langsung kepada pelanggan, Dell mampu membuat berdasarkan pesanan, sehingga terhindar dari keharusan menyimpan barang jadi, sehingga dapat menekan biaya sehingga tetap mampu bersaing dengan rival-rivalnya. Produk Dell makin lama makin terkenal karena murahnya dan kemampuannya memenuhi  pesanan atas dasar kebutuhan pelanggan. Namun untuk waktu yang lama, para rivalnya tetap hanya menganggap Dell sebagai bukan saingan, karena dianggap hanya sebagai perusahaan kecil yang kebetulan sedang beruntung saja. Kebanyakan dari mereka berpendapat bahwa sebagian besar bisnis adalah antar perusahaan (business to business). Mengenai kebutuhan pelanggan untuk keperluan sendiri, kebanyakan dari mereka tetap percaya bahwa sebagian besar dari pelanggan komputer menginginkan membeli melalui jalur biasa, dimana mereka dapat melihat, meraba dan mencoba barangnya sebelum membeli.
Beberapa strategi Dell dalam memuaskan para pelanggan ialah memberikan layanan yang kecil-kecil tetapi sangat berguna bagi pelanggan seperti :

·         Membantu merencanakan konfigurasi komputer
·         Memasang software standar
·         Memasang asset sticker
·         Mengunjungi pelanggan untuk memberikan layanan purna jual
·         Membantu dalam pembelian PC dan layanannya
·         dan sebagainya

Untuk sedikit merubah suasana, Dell mencoba menjual produknya juga melalui saluran biasa, yaitu pengecer. Percobaan main-main ini membawa kerugian pada Dell. Pada waktu Dell melancarkan produk barunya secara langsung, penjualan langsungnya mengalami kenaikan sedangnya yang melalui pengecer mengalami penurunan, bahkan Dell harus mengganti kerugian sebesar $ 36 juta pada tahun 1993, pengalaman pertamanya menderita kerugian. Ini merupakan pelajaran berharga dalam menggunakan dua saluran penjualan yang saling bertentangan, suatu pelajaran yang memakan biaya mahal.

MODEL SUPPLY CHAIN YANG DIKEMBANGKAN
Berdasarkan pengalaman tersebut, mulai tahun 1994 Dell menarik kembali penjualannya melalui pengecer. Kembali ia memfokuskan diri dengan penjualan langsungnya secara lebih agresif. Segera ia mendapatkan keuntungan sebesar $ 149 juta. Mulai saat itu, Dell mengusahakan mempertahankan kekuatannya dalam menjual secara langsung ini, mengurangi inventory dan meningkatkan return on capital. Kunci strateginya ialah kerampingan, kecepatan dan fleksibilitas. Selama tiga tahun, operasi Dell diteliti dan dianalisis terus menerus untuk mencari celah-celah menghilangkan atau mengurangi waktu yang digunakan tanpa menambah nilai barang. Analisis dan penelitian ini diutamakan pada proses pengadaan barang dan pembuatan produk. Pada tahun 1997, Dell tidak hanya menjadi model dari JIT (just in time) manufacturing, tetapi juga perusahaan yang menetapkan sendiri standard waktu untuk perusahaan-perusahaan lainnya anggota supply chain. Misalnya saja  sebagian besar dari komponen hanya boleh disimpan di gudang Dell di pabrik-pabrik selama rata-rata 15 menit saja. Dell mempunyai pabrik di Austin (Texas), Limerick (Ireland) dan Penang (Malaysia) dan ketentuan tersebut berlaku untuk ke tiga pabrik tersebut. Banyak dari komponen tersebut tidak boleh dipesan sebelum Dell menerima pesanan dari pelanggan.
Untuk mendapatkan tingkatan kerjasama dan integrasi seperti itu, Dell telah menciutkan jumlah pemasok dari 204 perusahaan menjadi 47 perusahaan saja pada tahun 1992. Selain itu, diutamakan dipilih pemasok yang lokasinya berada dekat dengan pabrik-pabriknya dan bukan dari pabrik yang jauh letaknya, meskipun biaya pabrik lokal tersebut lebih mahal.
Model direct selling atau direct business model yang dikembangkan Dell tersebut, menghasilkan keuntungan-keuntungan sebagai berikut :

·         Mengurangi inventory
·         Berarti mengurangi inventory carrying cost
·         Mengurangi biaya penjualan
·         Menambah fleksibilitas dalam menghadapi perkembangan pasar
·         Langsung berhubungan dengan pelanggan sehingga mampu langsung memberikan layanan pada pelanggan

Ada satu strategi lagi yang dikembangkan oleh Dell, yaitu membuat komputer dengan komponen yang tersedia di pasaran, sehingga tidak perlu membuat komponen sendiri. Ini membebaskan Dell dari keharusan menumpuk komponen sendiri sebelum merakitnya menjadi komputer.

Strategi terakhir ini memberikan keuntungan-keuntungan tambahan seperti misalnya :
·         Tidak perlu mempunyai aset berupa mesin dan peralatan
·         Tidak perlu membangun  bagian research and development
·         Tidak perlu mempunyai pegawai banyak


PENGEMBANGAN JIT MANUFACTURING
Di pabriknya di Limerik, paling sedikit 40% dari komponennya dibuat dan dipasok atas dasar JIT, yang 45% lagi disediakan di gudang pemasok yang berada dekat dengan pabrik Dell. Pemasok mengisi kembali stock barang-barangnya, dan mengirimkannya ke Dell atas dasar konsinyasi. Barang-barang besar yang sudah  jadi sebagai subassembly seperti monitor dan speaker ditangani secara agak lain. Barang-barang ini tidak dikirim ke gudang Dell, tetapi langsung dikirim ke pelanggan. Dengan cara ini diperoleh penghematan biaya pengiriman sebesar $ 30 per jenis barang. Dell baru ditagih apabila barang tersebut sudah meninggalkan gudang pemasok atas permintaan pelanggan, sehingga barang itu hanya berada di gudang Dell rata-rata setengah hari saja. Pemasok menerima pembayaran dari Dell kira-kira 45 hari kemudian.
Apabila salah satu pemasok dari komponen penting tidak dapat membuat komponennya secepat komputer dirakit, mereka diharuskan dan didesak untuk mempercepat waktu pembuatannya, dan sementara itu, mereka tetap diminta untuk membuatnya seperti direncanakan. Salah satu keuntungan lagi dengan melakukan penjualan langsung ke pelanggan ialah dapat diketahuinya secara tangan pertama permintaan pelanggan secara tepat. Hal ini tidak dapat dilakukan apabila penjualan dilakukan dengan cara tradisional, yaitu melalui beberapa penyalur.

MENGEMBANGKAN E-COMMERCE
Selanjutnya Dell mengembangkan penjualannya dengan menggunakan internet, yang ternyata dapat lebih menghemat biaya. Meskipun Dell bukan perusahaan komputer yang pertama menggunakan cara maya ini untuk melakukan penjualan produknya, namun tidak diragukan lagi bahwa pada tahun 1997, merupakan perusahaan yang dianggap paling sukses dalam usaha ini. Dalam enam bulan sejak penjualan dengan internet ini diperkenalkan, penjualannya melalui media komputer ini telah mencapai rata-rata $ 1 juta per hari dan berkembang terus dengan kecepatan 20% per bulan. Kalau pada tahun 1991, pembelian komputer secara langsung hanya berkisar 15% saja dari seluruh penjualan, pada tahun 1999 telah mencapai hampir sepertiganya. Penjualan melalui internet berkembang agak lambat di Eropa dan Asia, namun diperkirakan akan berkembang lebih cepat pada waktu yang akan datang.
Untuk melakukan pembelian dengan cara ini, pelanggan cukup memutar saja nomer Website dan mengikuti petunjuk yang ditayangkan di layar monitor. Pelanggan akan menerima konfirmasi pesanannya dalam waktu 5 menit setelah memesannya dan dalam waktu 36 jam sesudah itu, pesanannya akan selesai dibuat dan keluar dari production line untuk dimuat di truk pengangkut. Sebagian besar dari waktu yang digunakan bukan untuk asembling produk tersebut, tetapi untuk pemasangan software dan pengetesannya. Dell mengharapkan bahwa pembayaran dapat dilakukan, dengan credit card melalui internet, dalam waktu 24 jam sesudah pemesanan dilakukan. Bandingkan misalnya dengan pesaingnya yang besar seperti Compaq, yang harus menunggu pembayaran sampai 35 hari dari penyalur utamanya.

Pada akhir tahun 1997, Dell berkembang tiga kali lebih cepat dari rata-rata perusahaan komputer lain dan merupakan produsen komputer nomer 2 terbesar di dunia dalam arti jumlah yang dijual.
Perusahaan komputer lain ada yang mencoba meniru Dell dengan melakukan penjualan secara langsung tetapi menghadapi hal yang sama seperti dihadapi Dell pada tahun 1993, yaitu konflik antara penjualan langsung dan penjualan melalui pengecer.
Sementara itu Dell terus melesat maju dengan mengembangkan bisnis network server, dimana melalui partnership dengan pembuat  peralatan network yaitu 3Com Corp, dengan harapan untuk mengurangi masa pengetesan yang begitu lama mengenai compatibility dalam peluncuran komputer baru atau peralatan networking. Dengan memasok 3Com dengan komputer baru begitu suatu produksi baru diluncurkan, partnernya berharap dapat memotong masa pengetesan yang biasanya memakan waktu antara 60-90 hari menjadi hanya 14 hari saja. Dengan kerjasama sama ini, mereka memberikan pemecahan pada kebutuhan pasar dengan cepat dan dapat mengalahkan pesaingnya.
Integrasi yang dilakukan oleh Dell dalam rangka membangun supply chain ialah dengan cara virtual integration, yaitu menggunakan teknologi informasi mutakhir, antara suppliers, manufacturers dan end users. Ini berlainan sekali misalnya dengan Digital Computer yang melakukan vertical integration yaitu dengan cara menguasai kepemilikan research, developments, manufacturers, dan distributors.

Integrasi yang dilakukan oleh Dell dalam supply chainnya meliputi hal-hal sebagai berikut ini :

·         Membuat desain
·         Peluncuran produk baru
·         Sharing database
·         Sistem dihubungkan secara real time
·         Setiap mata rantai dianggap sebagai bagian dari perusahaan sendiri

Respons dari para supplier Dell sangat cepat karena memiliki akses data pesanan kepada Dell secara real time sehingga dapat merespon secara langsung tanpa menunggu ‘perintah’ dari Dell. Hasilnya sungguh mengagumkan. Pada tahun 1998 banyak perusahaan komputer lain yang mencoba meniru model bisnis yang dikembangkan Dell khususnya dalam built-to-order plan, seperti IBM, Compaq, Hewlett-Packard namun kebanyakan tidak dapat berhasil baik seperti Dell, khususnya mengalami kesulitan dalam masa transisi. Mereka hanya berhasil menekan tingkat inventory sampai kebutuhan empat minggu sedangkan Dell tetap secara konsisten dapat mempertahankan tingkat inventory selama delapan hari saja dan mencapai tingkat turn over 46 kali dalam setahun.

INTI STRATEGI SUPPLY CHAIN YANG DIKEMBANGKAN
Dari penjelasan tersebut di atas, dapat disimpulkan bahwa inti strategi supply chain yang diterapkan dan dikembangkan oleh Dell meliputi hal-hal sebagai berikut :

·         Mengurangi mata rantai
o   Penjualan dilakukan langsung ke pelanggan
o   Dengan demikian mengurangi mata rantai penjualan yang biasanya terdiri dari distributor, agen, pengecer

·         Memesan komponen hanya apabila sudah menerima pesanan
o   Sebagian besar komponen dipesan apabila sudah ada pesanan komputer dari pelanggan
o   Komponen di stock oleh pemasok atas dasar konsinyasi
o   Dengan demikian jumlah inventory dapat dibatasi
o   Turn over dapat mencapai 46 kali dalam setahun

·         Menentukan standar waktu bagi anggota supply chain
o   Standar waktu untuk proses dan menyimpnan komponen ditentukan untuk seluruh mata rantai
o   Rata-rata di gudang hanya boleh 15 menit

·         Menciutkan jumlah pemasok
o   Untuk mendapatkan komitmen yang kuat, kerjasama yang baik dan integrasi proses arus barang, jumlah pemasok diperkecil (mengurangi mata rantai)
o   Pada tahun 1992, jumlah pemasok dapat dikurangi dari 204 perusahaan menjadi 47 perusahaan saja

·         Mengutamakan pemasok yang dekat pabrik
o   Disamping menciutkan jumlah pemasok, dipilih dan diutamakan pemasok yang lokasinya dekat pabrik
o   Hal ini tetap dilakukan meskipun biaya pemasok lokal lebih mahal
o   Dari strategi ini diperoleh penghematan biaya transpor sebesar $ 30 per jenis barang

·         Mengembangkan JIT manufacturing
o   Sebanyak kurang lebih 40% dari komponen dibuat dan dipesan atas dasar JIT manufacturing
o   Dengan ini Dell Computer terkenal sebagai model JIT manufacturing

·         Mengembangkan e-commerce
o   Berarti mempermudah  dan mempercepat hubungan dalam mata rantai penjualan
o   Juga mempercepat pembayaran
o   Dalam 5 menit sesudah pemesanan, sudah ada penegasan, 36 jam sesudah itu barang yang dipesan sudah dikirim dan 24 jam sesudah pemesanan, pembayaran telah dilaksanakan

·         Melakukan partnership
o   Partnership dilakukan dengan 3Com Corp dalam pengetesan compatibility produk baru sehingga pengetesan dipersingkat dari 60-90 hari menjadi 14 hari
o   Dengan ini mereka dapat mengalahkan pesaingnya

·         Virtual integration
o   Supply chain yang dikembangkan oleh Dell ialah dengan menggunakan teknologi informasi terakhir dengan melakukan integrasi secara virtual antara suppliers, manufacturers dan end users


0 komentar:

Posting Komentar